Адизес. Управление изменениями

Если вы не захотите производить изменения, я гарантирую, что найдется кто-то, кто сделает это за вас. 

Хорошее управление - демократия при принятии решений и диктатура при их выполнении. 

Если руководитель не любит работать с людьми, значит, он выбрал неправильную профессию. 

Задача руководителя - создать среду, которая даст людям возможность получить правильное представление о проблеме и поможет найти правильное решение. Если руководитель заявляет, что он сам все знает, то его организация находится в опасности. 

Разница между результативностью и эффективностью. Ты хочешь есть. Если ты что угодно съели и утолил голод, твое действие результативно (Р). Если ты систематизировал систему с помощью диеты, тебе больше не нужно придумывать что именно есть. Твои действия стали эффективными (А).

Можно действовать результативно, но неэфективно. Результата достиг, но потратил ради достижения слишком много ресурсов.

Можно действовать эффективно, но не результативно. Бюрократические структуры в организационном плане становятся настолько эффективными, что начинают заявлять: "Как было бы здорово, если бы клиенты не изменяли свои требования!"  Новые потребности клиентов не позволяют бюрократии, организованной определенным образом, действовать наиболее эффективно. ЧТОБЫ БЫТЬ РЕЗУЛЬТАТИВНЫМИ, ИМ ПОТРЕБУЕТСЯ СТАТЬ МЕНЕЕ ЭФФЕКТИВНЫМИ. Эффективность может идти во вред результативности. 

По этой причине молодые компании часто бывают результативными но неэффективными. А затем, когда они стареют, становятся эффективными, но нерезьтативными. 

Роль Р - краткосрочная результативность

Роль А - краткосрочная эффективность

Роль Е - долгосрочна результативность (был креативен и смог предвидеть будущую потребность, был готов пойти на риск и пошел на него)

Роль I - эффективность в долгосрочном периоде

Чтобы быть эффективным в долгосрочном периоде, необходимо осуществлять интеграцию. 

Вы не должны быть собственником автострады для того, чтобы ею пользоваться. Вам достаточно просто оплатить проезд по ней. 

Чтобы быть результативной в краткосрочной перспективе, организация должна предоставлять клиенту то, что удовлетворяет его потребности (роль Р). Роль Р может оценивать количеством повторных продаж. 

Эффективность в краткосрочном периоде означает использование минимального количества ресурсов для достижения чего-либо. Для этого деятельность организации должна быть регламентирована, систематизирована и упорядочена (роль А).  Этот результат достигается введением в организации необходимой дисциплины. 

Для достижения результативности в долгосрочном периоде организация должна быть проактивной и действовать как предприниматель (роль Е). Она должна уметь предвидеть будущие потребности клиентов и позиционировать себя так,'чтобы обеспечивать удовлетворение этих потребностей. Для этого организация должна быть проактивной и готовой идти на риск. 

Для достижения эффективности в долгосрочной перспективе организации необходимо обеспечить интеграцию (роль I) посредством создания отношений сотрудничества между всеми заинтересованными лицами и между заинтересованными лицами и клиентами. Если все заинтересованные лица сотрудничают друг с другом и ни одно из них не оказывается незаменимым, то организация может быть эффективной в долгосрочной перспективе. Для этого организация должна идентифицировать потребности всех заинтересованных лиц и клиентов и разработать систему, обеспечивающую взаимное удовлетворение потребностей. 

Качество нашего управления является функцией качества принимаемых нами решений и количества энергии, затрачиваемой нами на реализацию этих решений. 

Мы должны сфокусировать внимание на услугах, которые предоставляем, чтобы оправдать смысл существования организации. Это роль Производителя. Она делает организацию результативной только в краткосрочной перспективе, т.к. потребности клиентов меняются со временем. 

Роль Администратора гарантирует осуществление правильных действий в нужные моменты времени. Обеспечивает эффективность в краткосрочном периоде. 

Роль Предпринимателя позволяет справиться с будущими потребностями клиентов. Результативность в долгосрочной перспективе. 

Роль Интегратора превращает механистическую культуру организации в органическую, где люди ощущают свою взаимосвязь благодаря осознанию наличия у них общих ценностей и интересов. 

Главная задача - создать среду, в которой наиболее желательные решения становятся наиболее вероятными. 

Преступности в крупных городах больше чем в мелких. Потому что в мелких выше интеграция. Жители крупных городов страдают от дефицита роли И. Но правительство борется с преступностью усилением роли А (больше правил, строже наказания), хотя надо усиливать И. 

Решить проблему на уровне А гораздо легче. При А вы устанавливаете набор правил, и ваша работа заканчивается. Использование И подразумевает воспитание культуры и приверженности определенным ценностям. 

Адизес. Управление жизненным циклом корпорации

«Вся жизнь — мучения, потом вы умираете». Более того, чем «живее» мы оказываемся, тем больше у нас проблем.

Возьмем для примера компанию по разработке программного обеспечения, которую я когда–то консультировал. Ее менеджеры жаловались мне на то, с каким количеством проблем им приходится сталкиваться. Однако годовой доход этой компании менее чем за два года вырос с нуля до $180 млн. «Чего же вы хотели? — спросил я их. — Когда у вас не будет проблем? Только когда не будет изменений. А когда это может произойти?» На этот вопрос они уже знали ответ: «Только когда нас не будет в живых».

Если изменение — это жизнь и у нас не будет проблем только на том свете, то замедление темпов изменений как один из способов сокращения числа возникающих проблем равнозначно стремлению к самоубийству.

Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям.

Каждый из нас «большой» ровно настолько, насколько большими являются проблемы, которые мы решаем и преодолеваем. «Маленькие» люди имеют дело с маленькими проблемами: их волнует марка покупаемого автомобиля и качество обоев на кухне у соседа. «Большие» люди решают проблемы, связанные с качеством образования для своих детей, загрязнением окружающей среды, которую они оставят после себя, и уровнем жизни своих сограждан. Иметь мало проблем — это не значит хорошо жить. Это значит умирать. Наличие все более масштабных проблем и их успешное решение означает дальнейшее укрепление наших сил и возможностей. Необходимо переключать свою энергию, затрачиваемую на решение малых проблем, на решение более масштабных задач.

Независимо от возраста системы причиной ее дезинтеграции является изменение, и чем быстрее идет изменение, тем быстрее идет дезинтеграция, которая проявляется в том, что мы называем проблемами.

Проблемы являются проявлением дезинтеграции, вызванной изменением.

Роль лидера заключается в том, чтобы руководить необходимыми изменениями, которые бы создавали новые проблемы, реинтегрировать организацию таким образом, чтобы она могла решать эти проблемы, и готовить ее к новым изменениям и решению новых проблем.

Если вы не берете на себя ответственность за разрушение системы так, как вы этого хотите, и за последующую ее интеграцию в соответствии с более совершенной схемой, то система разрушится сама по себе с гораздо более худшими последствиями. Поэтому бездействие не обеспечит вам спасения; оно предоставит возможность внешним силам разрушить вас

Нормальные и аномальные проблемы

Проблемы происходят всегда в процессе роста организации. Если организация тратит время и ресурсы на переход со старой неэффективной модели управления к новой более эффективной, эти трудности для нее нормальные.

Организация не может избежать нормальных проблем, поскольку она должна учиться и развивать свои способности. В этом отношении она подобна ребенку, который обязательно несколько раз упадет, прежде чем научится ходить. Организация обязана научиться распределят финансовые ресурсы, обеспечивать дисциплину, определять, как и когда ей следует принимать решения. Она должна накопить опыт работы, который понадобится ей на следующем этапе ее существования.

Наиболее очевидными примерами патологических проблем являются: неконтролируемый отток денежных средств, частые увольнения ключевых специалистов организации, нерешенность проблемы качества, быстрое сокращение рыночной доли, резкое ослабление возможностей компании привлекать финансовые ресурсы и т. п.

1. Ухаживание

Предшествует появлению организации. Организация существует как идея.

На этом этапе происходит формирование преданности руководителя к будущей организации. Руководитель продает организацию сам себе, заряжается энтузиазмом.

Ухаживание, не прошедшее проверку временем, является Увлечением. Если при появлении первых трудностей энтузиазм угасает, значит, это Увлечение.

2. Младенчество

Самое важное на первом этапе - продажи. Вместо этого основатель часто занимается продуктом. Продуктом заниматься нужно, но основной акцент - на сбыт.
Если ориентация на сбыт оказывается неэффективной в течение слишком долгого времени, то компания становится банкротом. У нее есть отличный продукт и рынок сбыта; она даже могла бы иметь необходимое финансирование, если бы наладила продажи.

Никакая организация не может оставаться в младенческом состоянии вечно. По большей части затраты времени и эмоций, необходимые для поддержания организации–младенца в жизнеспособном состоянии, намного превосходят мгновенную экономическую отдачу, которую она обеспечивает. Если состояние Младенчества затягивается, то гордость за владение такой компанией идет на убыль. Основатель/собственник теряет силы и в конечном итоге отказывается от своего бизнеса.

Во многих отношениях организации–младенцы подобны новорожденным детям. Чтобы они могли выжить, им требуются две вещи: регулярное питание и любовь (преданность) родителей. Лишенные адекватного питания и ухода, организации–младенцы часто начинают страдать от патологических проблем и в результате умирают.

Критерии:
- Компания на этапе Младенчества практически не имеет разработанной политики, системы, процедур или бюджета. Описание ее административных процедур легко может уместиться на обратной стороне старого конверта, находящегося в кармане пиджака основателя компании. Почти все члены организации–младенца, включая и ее президента, выполняют какую–то работу, обычно занимаясь разрешением тех или иных кризисных ситуаций. В компании проводится мало общих собраний персонала. Организация отличается высокой степенью централизации; по сути она является театром одного актера.
- Такие организации готовы давать чрезмерные обязательства, поскольку они ошибочно верят в свою способность их выполнения. Они устанавливают чрезвычайно плотный график работы и затем оказываются вынужденными переносить сроки поставок. Тем не менее они стараются реагировать на жалобы клиентов. Их работники всеми силами стремятся удовлетворять потребности клиентов, нередко работая по выходным и праздникам.
- В организациях–младенцах устанавливаются прочные межличностные отношения. Все называют друг друга по имени, и служебная иерархия проявляется крайне слабо. Нет никакой специальной системы приема новых сотрудников или оценки результатов работы. Специалист принимается на работу тогда, когда в нем возникает потребность или когда появляется кандидат, производящий благоприятное впечатление. Новички обычно сразу же включаются в работу, поскольку организации–младенцы довольно часто оттягивают до последнего момента прием новых сотрудников. При этом быстрое продвижение получают те, кто добивается результатов или знает, как повлиять на своего босса.

3. Давай-давай

Ранний расцвет

Организация на этапе Расцвета не подвержена воздействию изменчивых желаний одного человека. В своей деятельности она руководствуется заявлением о миссии, в котором излагаются причины ее существования. Работники организации верят в важность того, что они делают. Они знают, кто является заинтересованными лицами организации и каковы их потребности. Видение может отражать желание стать мировым лидером в производстве товаров определенного ассортимента и обслуживать конкретную отрасль, сохраняя при этом верность таким ценностям, как социальная ответственность бизнеса.

Сотрудники знают, что, почему и как

Организации в пору своего Расцвета имеют сходство с самоактуализированными людьми: они знают, кем они являются и кем не являются и что они хотят делать в будущем.

Они обладают чувством цели и чувством того, что они будут и чего не будут делать. У них имеются внутренние ограничения, помогающие не растрачивать энергию впустую, потому что эти люди даже не рассматривают альтернативы, не вписывающиеся в определенные границы. Они целеустремленны, энергичны и предсказуемы.

 Организациям нужны также структуры и процессы, которые освобождали бы лидеров от персонального принятия решений.

 Для достижения Расцвета организациям необходимо, чтобы решения перестали приниматься влиятельными основателями или узкими группами заинтересованных менеджеров. Организациям требуется официально регламентировать процессы управления: люди должны знать и понимать, где и как принимаются решения. Каждой организации, достигшей Расцвета, необходима «конституция», определяющая центры управления.

 Конституция должна начинаться с объяснения, почему существует данный документ. Затем она должна определять формы принятия решений, включая и условия допуска на каждый из них, их полномочия и требования к ним (единогласное одобрение, поддержка большинства, одобрение председателя и т. д.). Некоторые конституции даже предусматривают возможность подачи апелляции. И поскольку конституция всегда должна адаптироваться к новым условиям, в ней необходимо четко регламентировать процедуры внесения поправок.

 На этапе Ухаживания фокус нацелен на то, почему следует что–то делать, а на этапе Младенчества — на том, что нужно делать. На этапе «Давай–Давай» фокус направлен на то, что еще необходимо сделать, и, получая болезненный опыт, организация учится тому, чего не надо делать. В период Расцвета компании знают, что следует и чего не следует делать. Они знают, что (и что не) нужно делать, как (и как не) и почему (и почему не). Принимая решения, они находятся в спокойном душевном состоянии. Они не похожи на компании–младенцы. Они никогда не действуют по принципу: «Сначала стреляй, а потом спрашивай». Они не подвержены ежеминутным беспорядочным сменам курса, типичным для компаний на этапе «Давай–Давай». Они не страдают от паралича, обусловленного последствиями внутренней борьбы, происходящей на этапе Юности. И наконец, они не страдают от вечного бюрократического бессилия, характерного для стареющих компаний. Складывается впечатление, что у них бесконечно много времени для принятия любых решений. Они осуществляют свои операции по принципу: «Beheshket u be–bitha», что в буквальном переводе означает: спокойно и уверенно — как и учит Библия всех верующих.

 Основная трудность и главная проблема организации, достигшей этапа Расцвета, состоит в том, как ей удержаться в этом состоянии. Владимир Горовиц, один из самых известных в мире пианистов, однажды сказал: «Если я не сажусь за рояль один день, то последствия этого замечаю только я; если я не играю неделю, то последствия этого замечает моя жена; если же я не практикуюсь месяц, то это замечает весь зал».

 Поздний расцвет/спад