Александр Фридман. Профессиональная эксплуатация подчиненных

Ошибки на всю жизнь: трудные старты начинающих руководителей

Сценарий 1. Погружение в работу

Опасаясь, что задание не будет выполнено, руководитель взваливает на себя большую часть работы. В итоге его рабочий день растягивается до предела. 

Подчас руководитель стремится таким образом что-то доказать себе и своим сослуживцам, усовестить их, в надежде что они, увидев его каторжный труд, тоже с энтузиазмом включатся в работу, рассчитывает на положительное влияние личного примера. Но все это оказывается напрасным. Подчиненные спокойно принимают такой порядок вещей и живут припеваючи, особенно не перетруждаясь: делают ровно столько, сколько душа пожелает. Руководитель постепенно превращается в перегруженного работой ослика, а его подчиненные не то чтобы совсем бездельничают, а, скажем так, особенно не напрягаются.

В полной мере проявляет себя один из законов Мерфи: если предоставить ситуации развиваться самостоятельно, то она будет развиваться в направлении от "плохого" к "еще худшему".

Для того, чтобы новички смогли преодолеть стартовые ошибки, так и свои естественные побуждения, их менторам надо четко и внятно дать им понять, что они в любое время могут обратиться за советом, и даже поощрять такую потребность. 

Адизес. Управление изменениями

Если вы не захотите производить изменения, я гарантирую, что найдется кто-то, кто сделает это за вас. 

Хорошее управление - демократия при принятии решений и диктатура при их выполнении. 

Если руководитель не любит работать с людьми, значит, он выбрал неправильную профессию. 

Задача руководителя - создать среду, которая даст людям возможность получить правильное представление о проблеме и поможет найти правильное решение. Если руководитель заявляет, что он сам все знает, то его организация находится в опасности. 

Разница между результативностью и эффективностью. Ты хочешь есть. Если ты что угодно съели и утолил голод, твое действие результативно (Р). Если ты систематизировал систему с помощью диеты, тебе больше не нужно придумывать что именно есть. Твои действия стали эффективными (А).

Можно действовать результативно, но неэфективно. Результата достиг, но потратил ради достижения слишком много ресурсов.

Можно действовать эффективно, но не результативно. Бюрократические структуры в организационном плане становятся настолько эффективными, что начинают заявлять: "Как было бы здорово, если бы клиенты не изменяли свои требования!"  Новые потребности клиентов не позволяют бюрократии, организованной определенным образом, действовать наиболее эффективно. ЧТОБЫ БЫТЬ РЕЗУЛЬТАТИВНЫМИ, ИМ ПОТРЕБУЕТСЯ СТАТЬ МЕНЕЕ ЭФФЕКТИВНЫМИ. Эффективность может идти во вред результативности. 

По этой причине молодые компании часто бывают результативными но неэффективными. А затем, когда они стареют, становятся эффективными, но нерезьтативными. 

Роль Р - краткосрочная результативность

Роль А - краткосрочная эффективность

Роль Е - долгосрочна результативность (был креативен и смог предвидеть будущую потребность, был готов пойти на риск и пошел на него)

Роль I - эффективность в долгосрочном периоде

Чтобы быть эффективным в долгосрочном периоде, необходимо осуществлять интеграцию. 

Вы не должны быть собственником автострады для того, чтобы ею пользоваться. Вам достаточно просто оплатить проезд по ней. 

Чтобы быть результативной в краткосрочной перспективе, организация должна предоставлять клиенту то, что удовлетворяет его потребности (роль Р). Роль Р может оценивать количеством повторных продаж. 

Эффективность в краткосрочном периоде означает использование минимального количества ресурсов для достижения чего-либо. Для этого деятельность организации должна быть регламентирована, систематизирована и упорядочена (роль А).  Этот результат достигается введением в организации необходимой дисциплины. 

Для достижения результативности в долгосрочном периоде организация должна быть проактивной и действовать как предприниматель (роль Е). Она должна уметь предвидеть будущие потребности клиентов и позиционировать себя так,'чтобы обеспечивать удовлетворение этих потребностей. Для этого организация должна быть проактивной и готовой идти на риск. 

Для достижения эффективности в долгосрочной перспективе организации необходимо обеспечить интеграцию (роль I) посредством создания отношений сотрудничества между всеми заинтересованными лицами и между заинтересованными лицами и клиентами. Если все заинтересованные лица сотрудничают друг с другом и ни одно из них не оказывается незаменимым, то организация может быть эффективной в долгосрочной перспективе. Для этого организация должна идентифицировать потребности всех заинтересованных лиц и клиентов и разработать систему, обеспечивающую взаимное удовлетворение потребностей. 

Качество нашего управления является функцией качества принимаемых нами решений и количества энергии, затрачиваемой нами на реализацию этих решений. 

Мы должны сфокусировать внимание на услугах, которые предоставляем, чтобы оправдать смысл существования организации. Это роль Производителя. Она делает организацию результативной только в краткосрочной перспективе, т.к. потребности клиентов меняются со временем. 

Роль Администратора гарантирует осуществление правильных действий в нужные моменты времени. Обеспечивает эффективность в краткосрочном периоде. 

Роль Предпринимателя позволяет справиться с будущими потребностями клиентов. Результативность в долгосрочной перспективе. 

Роль Интегратора превращает механистическую культуру организации в органическую, где люди ощущают свою взаимосвязь благодаря осознанию наличия у них общих ценностей и интересов. 

Главная задача - создать среду, в которой наиболее желательные решения становятся наиболее вероятными. 

Преступности в крупных городах больше чем в мелких. Потому что в мелких выше интеграция. Жители крупных городов страдают от дефицита роли И. Но правительство борется с преступностью усилением роли А (больше правил, строже наказания), хотя надо усиливать И. 

Решить проблему на уровне А гораздо легче. При А вы устанавливаете набор правил, и ваша работа заканчивается. Использование И подразумевает воспитание культуры и приверженности определенным ценностям. 

Сони. Сделано в Японии

Главная функция менеджера - принятие решений, что требует знаний, касающихся области, в которой он ведет дело. Если человек ничего или почти ничего не знает о технической стороне производства продукции свой компании, у него не может быть интуиции в отношении выпускаемой продукции и ее воздействия на рынок. 

В японских компаниях действует система "внесения предложений", в рамках которой представители среднего звена управления выдвигают идеи и проекты и передают их высшему руководству на рассмотрение. 

Доля на рынке для японских компаний важнее, чем немедленная прибыль. Если приобретение нового дорогостоящего оборудования приведет к сокращению прибылей в ближайшем будущем, но, возможно, позволит увеличить долю компании на рынке, решение почти всегда будет принято в пользу капиталовложений в отдаленное будущее этой компании.

Адизес. Управление жизненным циклом корпорации

«Вся жизнь — мучения, потом вы умираете». Более того, чем «живее» мы оказываемся, тем больше у нас проблем.

Возьмем для примера компанию по разработке программного обеспечения, которую я когда–то консультировал. Ее менеджеры жаловались мне на то, с каким количеством проблем им приходится сталкиваться. Однако годовой доход этой компании менее чем за два года вырос с нуля до $180 млн. «Чего же вы хотели? — спросил я их. — Когда у вас не будет проблем? Только когда не будет изменений. А когда это может произойти?» На этот вопрос они уже знали ответ: «Только когда нас не будет в живых».

Если изменение — это жизнь и у нас не будет проблем только на том свете, то замедление темпов изменений как один из способов сокращения числа возникающих проблем равнозначно стремлению к самоубийству.

Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям.

Каждый из нас «большой» ровно настолько, насколько большими являются проблемы, которые мы решаем и преодолеваем. «Маленькие» люди имеют дело с маленькими проблемами: их волнует марка покупаемого автомобиля и качество обоев на кухне у соседа. «Большие» люди решают проблемы, связанные с качеством образования для своих детей, загрязнением окружающей среды, которую они оставят после себя, и уровнем жизни своих сограждан. Иметь мало проблем — это не значит хорошо жить. Это значит умирать. Наличие все более масштабных проблем и их успешное решение означает дальнейшее укрепление наших сил и возможностей. Необходимо переключать свою энергию, затрачиваемую на решение малых проблем, на решение более масштабных задач.

Независимо от возраста системы причиной ее дезинтеграции является изменение, и чем быстрее идет изменение, тем быстрее идет дезинтеграция, которая проявляется в том, что мы называем проблемами.

Проблемы являются проявлением дезинтеграции, вызванной изменением.

Роль лидера заключается в том, чтобы руководить необходимыми изменениями, которые бы создавали новые проблемы, реинтегрировать организацию таким образом, чтобы она могла решать эти проблемы, и готовить ее к новым изменениям и решению новых проблем.

Если вы не берете на себя ответственность за разрушение системы так, как вы этого хотите, и за последующую ее интеграцию в соответствии с более совершенной схемой, то система разрушится сама по себе с гораздо более худшими последствиями. Поэтому бездействие не обеспечит вам спасения; оно предоставит возможность внешним силам разрушить вас

Нормальные и аномальные проблемы

Проблемы происходят всегда в процессе роста организации. Если организация тратит время и ресурсы на переход со старой неэффективной модели управления к новой более эффективной, эти трудности для нее нормальные.

Организация не может избежать нормальных проблем, поскольку она должна учиться и развивать свои способности. В этом отношении она подобна ребенку, который обязательно несколько раз упадет, прежде чем научится ходить. Организация обязана научиться распределят финансовые ресурсы, обеспечивать дисциплину, определять, как и когда ей следует принимать решения. Она должна накопить опыт работы, который понадобится ей на следующем этапе ее существования.

Наиболее очевидными примерами патологических проблем являются: неконтролируемый отток денежных средств, частые увольнения ключевых специалистов организации, нерешенность проблемы качества, быстрое сокращение рыночной доли, резкое ослабление возможностей компании привлекать финансовые ресурсы и т. п.

1. Ухаживание

Предшествует появлению организации. Организация существует как идея.

На этом этапе происходит формирование преданности руководителя к будущей организации. Руководитель продает организацию сам себе, заряжается энтузиазмом.

Ухаживание, не прошедшее проверку временем, является Увлечением. Если при появлении первых трудностей энтузиазм угасает, значит, это Увлечение.

2. Младенчество

Самое важное на первом этапе - продажи. Вместо этого основатель часто занимается продуктом. Продуктом заниматься нужно, но основной акцент - на сбыт.
Если ориентация на сбыт оказывается неэффективной в течение слишком долгого времени, то компания становится банкротом. У нее есть отличный продукт и рынок сбыта; она даже могла бы иметь необходимое финансирование, если бы наладила продажи.

Никакая организация не может оставаться в младенческом состоянии вечно. По большей части затраты времени и эмоций, необходимые для поддержания организации–младенца в жизнеспособном состоянии, намного превосходят мгновенную экономическую отдачу, которую она обеспечивает. Если состояние Младенчества затягивается, то гордость за владение такой компанией идет на убыль. Основатель/собственник теряет силы и в конечном итоге отказывается от своего бизнеса.

Во многих отношениях организации–младенцы подобны новорожденным детям. Чтобы они могли выжить, им требуются две вещи: регулярное питание и любовь (преданность) родителей. Лишенные адекватного питания и ухода, организации–младенцы часто начинают страдать от патологических проблем и в результате умирают.

Критерии:
- Компания на этапе Младенчества практически не имеет разработанной политики, системы, процедур или бюджета. Описание ее административных процедур легко может уместиться на обратной стороне старого конверта, находящегося в кармане пиджака основателя компании. Почти все члены организации–младенца, включая и ее президента, выполняют какую–то работу, обычно занимаясь разрешением тех или иных кризисных ситуаций. В компании проводится мало общих собраний персонала. Организация отличается высокой степенью централизации; по сути она является театром одного актера.
- Такие организации готовы давать чрезмерные обязательства, поскольку они ошибочно верят в свою способность их выполнения. Они устанавливают чрезвычайно плотный график работы и затем оказываются вынужденными переносить сроки поставок. Тем не менее они стараются реагировать на жалобы клиентов. Их работники всеми силами стремятся удовлетворять потребности клиентов, нередко работая по выходным и праздникам.
- В организациях–младенцах устанавливаются прочные межличностные отношения. Все называют друг друга по имени, и служебная иерархия проявляется крайне слабо. Нет никакой специальной системы приема новых сотрудников или оценки результатов работы. Специалист принимается на работу тогда, когда в нем возникает потребность или когда появляется кандидат, производящий благоприятное впечатление. Новички обычно сразу же включаются в работу, поскольку организации–младенцы довольно часто оттягивают до последнего момента прием новых сотрудников. При этом быстрое продвижение получают те, кто добивается результатов или знает, как повлиять на своего босса.

3. Давай-давай

Ранний расцвет

Организация на этапе Расцвета не подвержена воздействию изменчивых желаний одного человека. В своей деятельности она руководствуется заявлением о миссии, в котором излагаются причины ее существования. Работники организации верят в важность того, что они делают. Они знают, кто является заинтересованными лицами организации и каковы их потребности. Видение может отражать желание стать мировым лидером в производстве товаров определенного ассортимента и обслуживать конкретную отрасль, сохраняя при этом верность таким ценностям, как социальная ответственность бизнеса.

Сотрудники знают, что, почему и как

Организации в пору своего Расцвета имеют сходство с самоактуализированными людьми: они знают, кем они являются и кем не являются и что они хотят делать в будущем.

Они обладают чувством цели и чувством того, что они будут и чего не будут делать. У них имеются внутренние ограничения, помогающие не растрачивать энергию впустую, потому что эти люди даже не рассматривают альтернативы, не вписывающиеся в определенные границы. Они целеустремленны, энергичны и предсказуемы.

 Организациям нужны также структуры и процессы, которые освобождали бы лидеров от персонального принятия решений.

 Для достижения Расцвета организациям необходимо, чтобы решения перестали приниматься влиятельными основателями или узкими группами заинтересованных менеджеров. Организациям требуется официально регламентировать процессы управления: люди должны знать и понимать, где и как принимаются решения. Каждой организации, достигшей Расцвета, необходима «конституция», определяющая центры управления.

 Конституция должна начинаться с объяснения, почему существует данный документ. Затем она должна определять формы принятия решений, включая и условия допуска на каждый из них, их полномочия и требования к ним (единогласное одобрение, поддержка большинства, одобрение председателя и т. д.). Некоторые конституции даже предусматривают возможность подачи апелляции. И поскольку конституция всегда должна адаптироваться к новым условиям, в ней необходимо четко регламентировать процедуры внесения поправок.

 На этапе Ухаживания фокус нацелен на то, почему следует что–то делать, а на этапе Младенчества — на том, что нужно делать. На этапе «Давай–Давай» фокус направлен на то, что еще необходимо сделать, и, получая болезненный опыт, организация учится тому, чего не надо делать. В период Расцвета компании знают, что следует и чего не следует делать. Они знают, что (и что не) нужно делать, как (и как не) и почему (и почему не). Принимая решения, они находятся в спокойном душевном состоянии. Они не похожи на компании–младенцы. Они никогда не действуют по принципу: «Сначала стреляй, а потом спрашивай». Они не подвержены ежеминутным беспорядочным сменам курса, типичным для компаний на этапе «Давай–Давай». Они не страдают от паралича, обусловленного последствиями внутренней борьбы, происходящей на этапе Юности. И наконец, они не страдают от вечного бюрократического бессилия, характерного для стареющих компаний. Складывается впечатление, что у них бесконечно много времени для принятия любых решений. Они осуществляют свои операции по принципу: «Beheshket u be–bitha», что в буквальном переводе означает: спокойно и уверенно — как и учит Библия всех верующих.

 Основная трудность и главная проблема организации, достигшей этапа Расцвета, состоит в том, как ей удержаться в этом состоянии. Владимир Горовиц, один из самых известных в мире пианистов, однажды сказал: «Если я не сажусь за рояль один день, то последствия этого замечаю только я; если я не играю неделю, то последствия этого замечает моя жена; если же я не практикуюсь месяц, то это замечает весь зал».

 Поздний расцвет/спад

Цитаты их книг Ицхака Адизеса

«Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует»

• Если два человека согласны во всем, без одного из них можно обойтись.
• На самом деле очень часто бездействие обходится дороже, чем действие. Это хорошо иллюстрирует фраза, которую можно услышать в Америке: «Если вам кажется, что образование стоит слишком дорого, подумайте, во что обойдется его отсутствие».
• Если каждое утро, проснувшись, вы задаете себе вопрос: «Счастлив ли я?» – то вскоре станете самым несчастным человеком на свете.
• Хорошим менеджером или лидером вас делают не знания, а то, что вы собой представляете.
• Проще нанять ЧЕЛОВЕКА и дать ему знания, чем нанять того, кто обладает знаниями, и сделать из него ЧЕЛОВЕКА.
• Успех или провал команды определяется тем, как общаются и взаимодействуют ее члены.
• К счастью, с опытом приходит зрелость, а ей сопутствует скромность.
• Я встречал много предпринимателей, которым повезло быть уволенными. Если бы их не сдвинули с места, они бы никогда не взялись за новое дело.
• Коллега – это не тот, кто с вами согласен. Коллега – это тот, кто вам возражает, но пользуется вашим уважением.
• Посеешь мысль – пожнешь поступок. Посеешь поступок – пожнешь привычку. Посеешь привычку – пожнешь характер. Посеешь характер – пожнешь судьбу.
• Задача успешного менеджмента – сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе.
• Несмотря на быстрое увеличение числа школ менеджмента, рост материальных стимулов, лавину книг по менеджменту и множество консультантов, найти или подготовить «идеального менеджера» по-прежнему столь же нереально, как повстречать единорога.
• Менеджмент – слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек.
• Все дело в том, что обычно каждый менеджер решает сразу десяток проблем, хотя было бы куда лучше, если бы десять менеджеров одновременно занимались одной и той же проблемой.
• Прежде всего выясни, кто твои клиенты, затем определи, что им требуется, а после ступай и делай то, что нужно делать, и выполни эту работу эффективно.
• «Менеджмент» определяется как процесс, который позволяет организации стать и оставаться результативной и эффективной ныне и впредь.
• Когда удается добиться идеального сочетания формы и функции, результативности и эффективности, такому объекту место в музее. Это большая редкость.
• Бюрократ тратит уйму времени на детали. Он считает, что лучше выполнять работу правильно, чем выполнять правильную работу. Иными словами, он предпочитает образцово неверный образ действие приблизительно верному. 
• Причина, по которой вы вступили в брак, вполне может стать основанием для развода.
• «Утиная теория» менеджмента: плывущая по воде утка внешне кажется спокойной и невозмутимой, но ее лапки под водой работают очень-очень быстро. 

«Личностный рост»

• Построение компании или карьеры сродни добыче золота. Если вы непрерывно копаете, не отвлекаясь на то, чтобы крепить свод и стенки штольни, однажды вас завалит в шахте.
• Наш главный капитал – это здоровье, семья и хорошие друзья. Пока у нас есть эти три дара Божьих, деньги могут появляться и исчезать. Если вы потеряете здоровье, все остальное перестанет иметь значение. Если вы потеряете семью – это равносильно смерти. Хорошие друзья всегда помогут найти выход из любого кризиса.
• Любимые вами люди или вещи не всегда приносят вам удовольствие. Скорее, наоборот.
• Важно не стремление. Важен результат вашей работы.
• Ничегонеделание – это наука и искусство.
• Когда вы прислушиваетесь к голосу сердца, вы не можете ошибиться.  
• Слишком много удовольствия, столько, что возникает привыкание, не доведет до добра. 
• Лозунги типа «Пусть потребитель решает сам» и «У потребителя есть выбор» – это просто прикрытие для стратегий, вызывающих различного рода зависимость.
• Проблема заключается не в том, что мы не вольны выбирать, что нам чувствовать, а в том, что мы привыкли чувствовать себя плохо. 
• Не пытайтесь найти идеального супруга. Ищите такого, с недостатками которого вы сможете жить.
• Чтобы отношения были доверительными, ваш разум должен присутствовать в них и должен быть направлен на человека, который рядом.
• Сходство не значит единство. Это просто сходство.                                                                 

«Управление жизненным циклом корпорации»

• Мы не можем позволить себе роскошь сидеть и ждать наступления будущего до того, как решим, что следует делать сейчас.
• Когда люди стареют, то первые симптомы этого проявляются не в их действиях или физическом состоянии. Старение начинается в сознании человека одновременно с изменением его целей и отношения к жизни.  
• Преданность – или ее отсутствие – это то, что поддерживает или, напротив, разрушает создаваемую организацию. 
• То, что нормально на одном этапе жизненного цикла, может оказаться аномальным на другом этапе. 
• Чем значительнее успехи организации, тем самонадеяннее ее основатели.
• Делегирование полномочий подразумевает передачу задач на более низкие уровни организационной иерархии и формирование приверженности их выполнению. 
• Само по себе наличие видения и ценностей не обеспечивает Расцвета организации. 
• Если дух предпринимательства дремлет, то в результате страдает способность компании удовлетворять изменяющиеся потребности потребителей. 
• Не может быть долгосрочных побед до тех пор, пока вы не согласитесь брать на себя риски краткосрочных убытков. 
• В растущих компаниях работают верующие. В стареющих компаниях работают скептики. 

«Цитатник» (в процессе издания)

• Кто добьется успеха? Тот, кто приспосабливается к изменениям быстрее, чем другие.
• Изменения порождают проблемы/возможности. Проблема и возможность – это одно и то же.
• Чем выше скорость изменений, тем больше у тебя возникает проблем. Это означает, что у тебя будет все меньше и меньше времени на свое здоровье, семью и друзей.
• Единственный путь избежать конфликта – это не иметь проблем. Но мы можем не иметь проблем только в том случае, если остановим изменения, – а это может произойти только в случае смерти.
• Чем больше происходит изменений, тем больше возникает угроз нашим полномочиям, власти или влиянию. Чем больше происходит изменений, тем сильнее мы чувствуем, что теряем контроль над собственной жизнью.
• Конфликты возникают вследствие разнообразия стилей и интересов из-за быстрых изменений на рынке. 
• В развитых странах уровень жизни высокий, но качество жизни низкое. В развивающихся странах все наоборот: уровень жизни ниже, а качество жизни выше. Семья и друзья являются подлинными ценностями, и у людей есть время для себя и друг друга.

Бенджамин Грэхем. Разумный инвестор

Основополагающий принцип инвестиционной политики: в любое время следует вкладывать часть средств в операции с облигациями и часть - в акции.

Только единицы инвесторов могут с надежностью предсказать изменение курса акций. Предостережения не могут быть излишними: инвестор не может надеяться на более высокие результаты, чем средние по фондовому рынку.

Пассивный инвестор должен выбирать себе в качестве объектов инвестиций акции компаний, демонстрирующих рентабельную работу на протяжении длительного периода времени с устойчивым финансовым состоянием.

Один из методов пассивного инвестора: регулярно (ежемесячно или ежеквартально) расходовать на покупку акций одну м ту же сумму. В силу такого подхода он покупает больше акций, когда рынок падает, и меньше, когда рынок растет. В итоге он, вероятнее всего, выйдет на приемлемый уровень своих затрат.

Не рекомендует вкладывать в золото (низкий рост стоимости) и недвижимость (риск ошибиться с покупкой, стоимость тоже может упасть).

Акции обеспечивают более высокий уровень защиты от инфляции чем облигации.

Пассивный инвестор не может избежать включения в портфель обычных акций.

Самый проверенный принцип: тот, кто не желает рисковать, должен довольствоваться относительно низкой доходностью вложенных средств.

Облигации не всегда безопаснее акций. Облигации часто доказывают свою не безопасность в тех случаях, когда их эмитент оказывается не в состоянии выплачивать проценты или погасить основную сумму долга. При этом, если снижается рыночная стоимость ценных бумаг, которыми владеет инвестор, это не означает, что он теряет деньги.

Нельзя назвать хорошим бизнес, при котором обознается возможность потери капитала в обмен на 1 или 2% дополнительной годовой доходности. Если хотите взять на себя определенный риск, то должны быть уверены в успехе. Поэтому облигации второго сорта, продаваемые по номиналу, почти всегда считаются плохим выбором.

Новые выпуски акций лучше не покупать. Новые выпуски производятся в наиболее благоприятный момент для продавца. Соответственно, на наименее благоприятных условиях для покупателя. Некоторые из новых выпуском могут доказать впоследствии, что их стоит приобрести - через несколько лет, когда они будут никому не нужны и будут доступны по цене, которая составит лишь часть их истинной стоимости.

Правила работы с акциями: приобретение недооцененных акций и продажа их по высоким ценам.

Грэхем считает период в 22 года слишком коротким для обоснованных надежных выводов относительно выбора акций, для объективных выводов нужна большая выборка данных.

Активный инвестор должен сосредоточить свое внимание на акциях больших компаниях, которые не избалованы вниманием публики. Рынку свойственно переоценивать акции, которые демонстрируют рост, и недооценивать акции компаний, которые оказались "в немилости" из-за неблагоприятных факторов временного характера.  При этом, инвестировать нужно именно в крупные компании (а не в мелкие). Большие компании имеют ресурсы и опыт, чтобы преодолеть трудности, и рынок готов быстро реагировать на любое улучшение их положения дел.

Исследование из книги. Покупали акции с самым низким показателем Р/Е из индекса. Они были самыми дешевыми. Доходность по ним превышала доходность по индексу. За изученные 34 года результаты "дешевых" акций лишь в трех случаях из 34 оказывались хуже рынка. Сейчас эта стратегия известна под названием "Собак Доу" или "10 Доу". Однако этот метод может принести и убыток, поэтому нужно использовать осторожно.

Второй совет для активного инвестора (после приобретения дешевых акций). Приобретение выгодных ценных бумаг - цена выглядит заниженной по сравнению с истинной стоимостью. Облигации и привилегированные акции, продающиеся по цене ниже номинальной. Бумагу можно отнести к выгодной, когда ее истинная стоимость превышает ее цену минимум на 50%.

Два способа определить выгодность акций. Оценить будущую прибыль и умножить на "соответствующий коэффициент" и оценить стоимость активов компании, уделив особое значение оборотному капиталу.

Еще раз про рекомендации для пассивного инвестора:
- не покупать по номинальной цене негос. облигации, привилегированные акции и акции второго эшелона (номинальная цена акции равна реальной стоимости компании), при этом пассивным инвесторам не рекомендуется приобретать акции компаний второго эшелона вообще

Чем дальше инвестор держится от прогнозов цен акций, тем для него лучше. В книге приводится большое кол-во примеров, когда прогнозы от самых крутых аналитиков не оправдывались.

Мы убеждены, что инвестор не может эффективно применять для своих целей методику прогнозирования движения курсов акций. Сообразительный инвестор - это инвестор, который покупает на "медвежьем" рынке по низким ценам, когда все продают, и продает на "бычьем" рынке, когда ве покупают.

Пример из истории. После 5 лет подъема рынка многие участники уже не верят в его возможное падение. Безусловно, реальность напомнит о себе, и это будет жестокое напоминание.

Если цены на рынке растут, инвестор время от времени будет продавать акции и вкладывать полученные средства в облигации; если падают - процедура будет обратной.

Настоящий инвестор крайне редко вынужден продавать свои акции. В основном он может не обращать внимание на курс акций из своего портфеля (лишь в той мере, в какой цена достаточно благоприятна для того, чтобы оправдать продажу акций). Инвестор, который позволяет себе впадать в панику, вызываемую непонятным для него снижением рыночной стоимости его инвестиций, превращает свое основное преимущество в главный недостаток. Для него было бы гораздо лучше, если бы его инвестиции вообще не имели рыночных котировок. Тогда он сможет уберечь себя от душевных мук, вызванных ошибочными суждениями других участников рынка.

Основной интерес спекулянта состоит в том, чтобы предвидеть колебания фондового рынка и заработать на них. Основной интерес инвестора состоит в том, чтобы приобрести подходящие ценные бумаги по приемлемым ценам и владеть ими.

Как финансовый аналитик оценивает компанию: описание бизнеса; суммирование данных о производственной деятельности и финансовом состоянии; формулирование слабых и сильных сторон деятельности компании, ее возможностей и рисков; оценка будущей стоимости компании к прибыльной работе с учетом различных вариантов развития событий. Он проводит тщательное сравнение разных или одной и той же компании в разные периоды времени.

За 44 года мой практической деятельности и теоретического анализа фондового рынка я убедился в том, что надежные расчеты стоимости обыкновенных акций или соответствующей инвестиционной политики вполне могут ограничиваться простыми математическими методами. Если же используются методы высшей математики, то вам следует воспринимать это как сигнал того, что фондовик пытается подменить опыт теорией, а также, как правило, для того, чтобы придать спекуляции обманчивый вид инвестиций.

Анализ ценных бумаг для непрофессионального инвестора начинается с анализа годовой финансовой отчетности компании.

Основной показатель качества облигаций - величина среднего коэффициента покрытия процентов, показывающего, во сколько раз прибыль компании превышает ее процентные выплаты (в среднем за ряд лет). Чем он выше, тем выше качество облигаций. Составляется таблица: наименование компании, среднее значение К за последние 7 лет, альтернативный вариант для "наименее благоприятного года".

Дополнительные критерии:
1. Размер компании. Устанавливается минимальный размер. Для разных отраслей разный
2. Коэффициент "цена акции/капитал".

Анализ акций.
- Лучше, чтобы облигаций и кредитов не было. Зачем прибыльной конторе кредиты?
- Выплата дивидендов на протяжении длительного периода времени - убедительный критерий высокого качества акции

При оценке компании ориентироваться нужно не на прибыль, а на размер дивидендов компании. Каждый год величина дивидендов на акцию должна расти.

Семь статистических критериев оценки привлекательности компании для инвестирования:
1. Адекватный размер компании
2. Достаточное устойчивое финансовое состояние
3. История выплаты дивидендов (выплата дивидендов в течение 20 лет)
4. Отсутствие убытков на протяжении последних 10 лет
5. Рост прибыли на акцию как минимум на 1/3 за год
6. Цена акции превышает чистую стоимость активов в не более чем 1,5 раза
7. Цена акции превышает среднюю прибыль за предыдущие три года в не более чем 15 раз

Действия инвесторов ироничны по своей природе: мы инвестируем сегодня, но инвестируем ради будущего. И будущее всегда неопределенно. Темпы инфляции и колебания процентных ставок непредсказуемы. Экономические спады заканчиваются и начинаются внезапно. Войны и террористические акты происходят без предупреждения. Инвестирование на основе прогнозов - дело безнадежное. Инвестировать нужно на основе защиты - от переплаты за акции и чрезмерной уверенности в качестве своих собственных суждений.

Покупать акции, цена которых составляет 2/3 и ниже оборотных активов компании

Пример критериев для выбора компании:
1. Финансовое положение: а) текущие активы как минимум в 1,5 раза превышают размер текущих обязательств; б) величина долга составляет не более чем 110% от величины чистых текущих активов (для промышленных компаний).
2. Стабильность прибыли: на протяжении последних пяти лет убытков не обнаружено.
3. История выплаты дивидендов
4. Рост прибыли
5. Цена: меньше 120% чистой стоимости материальных активов.

Самые простые методы выбора компаний: приобретение акций компаний - лидеров бизнеса при низком значении P/E и выбор диверсифицированной группы акций, цена которых ниже чистой стоимости текущих активов (или оборотного капитала компании).

Существует тенденция переоценки во времена "бычьего" рынка акций небольших компаний с низким качеством. Такие акции не только переживают более серьезные спады, чем у более качественных бумаг; им также присущ более продолжительный период восстановления своего ценового уровня.

Выгодные акции - те, которые можно приобрести по чистой стоимости текущих активов (те. по стоимости активов компании, из которых вычли стоимость первоочередных обязательств и приняли равными нулю постоянные и прочие активы) и дешевле. По статистике они всегда растут в цене.

Сильно критикует варранты (конверсионные облигации?), не рекомендует покупать.

Работа аналитика должна состоять в поиске достаточно редких ценных бумаг, о цене которых он с уверенностью может сказать, что она существенно ниже их стоимости.

Не существует понятия хорошей или плохой компании; есть только дешевые и дорогие акции. Акции даже самой лучшей компании попадают в графу "продажа", когда их цена становится слишком высокой, в то время как акции самой худшей компании стоит покупать, если цена опустится до достаточно низкого уровня.

Дэн С. Кеннеди. Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат

Главный вопрос собственника бизнеса: "Сколько мы сегодня заработаем?"

Если можно заработать больше, наняв меньше сотрудников, именно это и нужно сделать.

Если еда протухла, ее выбрасывают. Если работник уже не нужен, он должен уйти.

Худшее число в бизнесе - один. Плохо, когда все в единственном экземпляре:
- лучше иметь двух сотрудников на полставки чем одного на полный рабочий день
- лучше иметь двух сотрудников, меняющихся друг с другом обязанностями (одну неделю эту работу делает один, потом - другой).

Нанимай медленно, увольняй быстро.

Ты никогда не станешь по-настоящему богатым, если все делаешь собственноручно.

Ты должен относиться к своему бизнесу, как к военной операции, навязывая работникам и дилерам военные стандарты ответственности и подотчетности, требуя результатов и не принимая никаких оправданий. За отговорки не платят, оправданиями не выполняют заказ. Извинения не делают и никогда не сделают покупателей и клиентов довольными. А если клиенты недовольны, бизнес долго не протянет.

Ты далеко не уедешь, если тебе нужны только исключительные люди. Таких мало, за такими не набегаешься.

Идея 1. Шкафчик для работника. Работник приходит и сдает все личные вещи, телефон.
Идея 2. Не все должны быть подключены к интернету.

Есть только один способ сделать так чтобы не воровали. Лекция о плюшках. Маленький Джонни сидит дома с мамой. Больше никого нет. Мама испекла дюжину шоколадных плюшек. И решила сходить к почтовому ящику у ворот забрать письма. Если она хочет, чтобы к ее возвращению плюшек не стало меньше, ей стоит позвать маленького Джонни в кухню и сказать: "Джонни, мы с тобой испекли 12 плюшек к папиному приходу. Не трогай их, пока меня не будет. Если ты съешь хотя бы одну, я тебя накажу. Дома никого нет, кроме нас с тобой. Ни папы, ни собаки. Только ты и я. Давай посчитаем плюшки: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12. Теперь я пойду за почтой. Как только вернусь, мы с тобой пересчитаем плюшки заново. Если их окажется меньше 12, тебе влетит.

Способ премирования: 100$ каждому, кто в течение месяца ни разу не опоздает.

Замеряйте все важные показатели и вывешивайте их на стену

Все люди, которым удается по-настоящему чего-то достигнуть, - нахальные, требовательные, нетерпеливые и нетерпимые, они легко выходят из себя, орут и швыряют предметы. У большинства из них просто нет времени на церемонии.

Если вы одержимы совершенством, то вы - первый враг своему бизнесу. От сделанного, пусть даже поспешно, даже плохо, почти всегда больше прибыли, чем от бесконечного делания, так и не получившего завершения. Каждый цент моего личного состояния и все успехи в бизнесе имеют бесконечно больше отношения к скорости, чем к безупречности.

В колледже учили все делать последовательно, а живые бизнесмены всегда все делают одновременно.

Грош цена любой идее пока она не воплощена. Сжать время от рождения идеи до действия, от начала до воплощения - вот что приносит прибыль.

Идеи имеют обыкновение со временем терять силу.

Когда спрашивают о лучшем учителе или наставнике, большинство вспоминает самого строгого.

Баловать служащих - значит убить компанию. Служащим не нужна отеческая забота: им нужен лидер, руководитель, который научит их всему, что знает сам, строго спросит и поможет лучше разобраться в бизнесе.

Трейси Б. - 21 секрет миллионеров

Успех не является делом случая. Успех — это результат того, что вы раз за разом планируете, действуете и прикладываете усилия до тех пор, пока не достигнете цели.

Мечтайте о великом

• Какова та единственная вещь, о которой я посмел бы мечтать, если бы знал, что наверняка не потерплю неудачу? Составьте список всего, что вы бы сделали или попытались сделать, если бы вам был полностью гарантирован успех. Затем примите решение по поводу одного конкретного действия и немедленно выполните его.
• Если бы ваш потенциал был абсолютно неограниченным, какого рода жизнь вы пожелали бы создать для себя? Перенесите себя на пять лет вперед. Вообразите, что пять лет прошли и что ваша жизнь теперь идеальна во всех отношениях. Как она выглядит? Что вы делаете? Где работаете? Сколько денег вы зарабатываете? Какая сумма лежит у вас в банке? Какой образ жизни вы ведете?

Выработайте ясное ощущение направления

• Вы станете тем, о чём больше всего думаете
• Глядя на список своих целей, задавайте себе следующий ключевой вопрос: “Какая из целей, фигурирующих в данном списке, окажет после ее достижения самое большое позитивное воздействие на мою жизнь”? Ответив каким-то образом на данный вопрос, обведите указанную цель кружком и сделайте ее своим первым номером, то есть самой важной целью на будущее. Установите для нее срок реализации, составьте план, предпримите конкретные меры в соответствии с этим планом и каждый день делайте что-либо такое, благодаря чему вы станете приближаться к указанной цели.

Считайте, что работаете только на себя

• Вы всегда работаете только на себя и отвечаете за все, что с вами происходит.
• Люди, несущие ответственность за себя, весьма интенсивно ориентированы на результат. Им всегда присущ высокий уровень инициативности. Они добровольно берутся за непростые задачи.

Делайте то, что вы любите делать

• Если бы вам завтра посчастливилось получить миллион долларов, освобожденных от налогообложения, то продолжали бы вы заниматься тем, что делаете в настоящее время?

Посвятите себя совершенству

• Сегодня же примите решение быть самым лучшим в том, чем вы занимаетесь.
• Ваша жизнь станет лучше только после того, как лучше станете вы.
• Каков тот единственный навык или умение, который, после того как я разовью его и доведу до совершенства, смог бы оказать наибольшее позитивное воздействие на мою жизнь?

Работайте дольше и упорнее

• 40 часов в неделю вы работаете для выживания, а всё, что сверх 40 часов, — ради успеха.
• Каждый час сверх указанных сорока часов представляет собой инвестицию в ваше будущее. Не существует абсолютно никакой замены длинным рабочим дням и напряженной работе.
• Работайте всё то время, пока вы находитесь на работе. Работая, не тратьте время попусту. Когда вы утром входите в офис, то садитесь за стол, опускайте голову к бумагам и немедленно начинайте трудиться. Если сослуживцы хотят потрепаться с вами, извинитесь и скажите: "Я должен вернуться к работе!"

Всю жизнь не переставайте учиться

• Каждый день, по крайней мере, 30—60 минут читать материалы, относящиеся к вашей сфере деятельности.

Вначале платите себе

• На протяжении всей трудовой жизни откладывать и вкладывать более 10 процентов своего дохода.
• Сегодня же откройте специальный счет для накопления средств. Внесите на этот счет депозит, каким бы маленьким он ни был. Затем ищите любую возможность пополнять указанный счет.
• Во всём практикуйте бережливость, бережливость и еще раз бережливость. Будьте очень осторожны, когда тратите каждый грош. Подвергайте сомнению всякий расход.
• Всю жизнь продолжать экономить, учиться и расти.

Изучите в своем деле каждую деталь

• Стань самым лучшим в своем деле или профессии. Одна маленькая деталь, неожиданное озарение или идея могут ока-заться поворотным пунктом вашей карьеры. Никогда не прекращайте искать эту "мелочь".

Будьте абсолютно честны с самим собою и с другими

• Будьте идеально честны во всём, что вы делаете. Никогда не компрометируйте свою порядочность и честность, никогда не ставьте их под сомнение.
• Никогда не делайте и не говорите ничего, если вы не уверены до конца в том, что это правдиво, добропорядочно и честно. Ни в коем случае и ни по какой причине не ставьте под угрозу свою порядочность и честность. Всегда живите в соответствии с самыми высокими нормами, которые вам известны.

Установите свои наивысшие приоритеты и целеустремленно сконцентрируйтесь на них

• Прежде чем приступить к действиям по достижению любой цели, составьте подробный список всего, что вы должны для этого сделать. Затем проставьте приоритеты для всех заданий, фигурирующих в указанном перечне, много раз задавая себе следующие вопросы:

1. Какая задача после выполнения принесет мне максимальную выгоду?
2. Какую именно вещь могу сделать я и только я, причем в случае успешного осуществления она принесет реальные перемены? Это будет та конкретная задача, которую в состоянии решить только вы. Если вы не выполните ее, она так и останется невыполненной.

• Что является прямо сейчас наиболее полезным использованием моего времени? В каждый момент существует только один ответ на данный вопрос. Ваша способность сперва определить единственное и самое ценное применение своего времени, а затем приступить к выполнению соответствующей задачи — это ключ к высокой производительности труда и к финансовому успеху

Выработайте себе репутацию быстрого и надежного человека

• Задача — выработать себе репутацию человека быстрого. Развивайте в себе шестое чувство — "чувство срочности". Вырабатывайте устремленность на немедленное действие. Быстро откликайтесь на появляющиеся возможности. Когда люди хотят чего-то или нуждаются в чём-то, двигайтесь быстро, шевелитесь. Если вы видите, что надо сделать какую-то вещь, проявите быстроту
• Люди, имеющие репутацию быстрых и мобильных, притягивают к себе больше шансов и возможностей. Им чаще подворачиваются удобные случаи выполнять всё больше и больше разных задач, причем решать их быстрее других людей, которые делают работу лишь после того, как наталкиваются на нее.
• Выберите всего одну ключевую задачу, которую вы никак не соберетесь начать либо довести до завершения, и примите решение немедленно заняться ею. Постоянно повторяйте себе следующие четыре волшебных слова, которые обеспечивают высокую мотивацию: «Сделай это прямо сейчас! Сделай это прямо сейчас!»

Будьте готовы подниматься с вершины на вершину

• Развивайте в себе ощущение долговременной перспективы. Смотрите на всё, что вы делаете, через призму долгосрочности. Планируйте на два, три, четыре и пять лет вперед.

Во всем практикуйте самодисциплину

• Самодисциплиной называется способность заставить себя делать то, что вы должны делать и когда вы должны это делать, независимо от того, нравится оно вам или нет.
• Различие между преуспевающими людьми и неудачниками заключается в том, что благополучные люди приобретают умение делать те вещи, которые неудачники делать не любят.

1. Преуспевающие люди более всего озабочены доставляющими удовольствие результатами. Неудачников больше заботят доставляющие удовольствие методы.
2. Благополучные люди предпринимают действия, которые направлены на достижение цели. Неудачники предпринимают действия, направленные на снятие внутренней напряженности.
3. Преуспевающие люди делают то, что трудно, но необходимо и важно. Неудачники, с другой стороны, предпочитают выполнять такие действия, которые приятны и легки, а также доставляют им немедленное удовольствие.

• Каждый акт самодисциплины одновременно усиливает и укрепляет другие ваши положительные качества. Всякий раз, когда вы на практике подвергаете себя самоконтролю, растет и ваше чувство собственного достоинства. Вы начитаете больше любить и уважать себя. И чем чаще вы практикуете дисциплинированность в малом, тем прочнее становится ваша способность проявить ту большую дисциплину, которой требуют появляющиеся перед вами большие возможности и те по-настоящему серьезные вызовы, которые выдвигает жизнь.
• Дисциплина весит унции; неудача весит тонны
• Выявите одну конкретную область вашей жизни, где недостаток дисциплины особенно мешает достижению успеха. Сегодня же примите решение укреплять дисциплину в данной области. Приступайте к этому всерьез.

Разблокируйте свои врожденные творческие способности

• Чем больше вы концентрируете свой разум на достижении поставленных перед собой целей, на решении стоящих проблем или на ответах на трудные вопросы, касающиеся вашей деловой и личной жизни, тем сообразительнее вы становитесь сейчас и тем лучше разум сработает на вас в будущем.
• Возьмите чистый лист бумаги и в форме вопроса напишите вверху самую важную для себя цель или самую неотложную проблему. Например, вы можете написать: "Как я могу за последующие 24—36 месяцев удвоить свой доход?"
• Теперь призовите на помощь самодисциплину и заставьте себя выписать по крайней мере двадцать различных ответов на данный вопрос. Выберите один из своих ответов и немедленно примите меры по его реализации. Вы будете поражены получен-ными результатами.

Вращайтесь среди надлежащих людей

• Не менее 85 процентов вашего успеха и счастья в жизни будет определяться качеством тех взаимоотношений, которые вы сумеете установить в своей личной и деловой деятельности. Чем больше количество людей, которых вы знаете и которые позитивным образом знают вас, тем больше вы будете преуспевать и тем быстрее станете продвигаться вперед.
• Благополучные люди в течение всей своей жизни овладевают умением создавать, укреплять и поддерживать целые сети высококачественных взаимосвязей, и в результате они добиваются значительно большего, нежели тот человек, который ка-ждый вечер отправляется домой и смотрит телевизор.
• Всё происходящее в вашей жизни так или иначе связано с взаимоотношениями. Фактически все проблемы, с которыми вы сталкиваетесь в жизни, возникают в результате того, что вы вступаете в неподходящие отношения с неподходящими людьми. Аналогично, практически все крупные успехи, которых вы достигнете в жизни, будут сопровождаться и определяться прекрасными отношениями с надлежащими людьми, которые помогают вам, а вы, в свою очередь, помогаете им.
• Более 90 процентов ваших успехов будут определяться тем, что по-научному называется "референтной группой". А референтную группу образуют те люди, с которыми вы себя обычно отождествляете и с кем проводите время.
• Миллионеры, сами заработавшие свои деньги, постоянно общаются. Они вступают в соответствующие промышленные и торговые ассоциации, посещают каждое их собрание и активно участвуют в деятельности своих референтных групп. В ходе де-ловых и светских мероприятий они знакомятся с разными людьми, обмениваются с ними визитными карточками и рассказывают собеседникам, чем занимаются и какова сфера их интересов.

Проявляйте особую заботу о своем физическом здоровье

• Ключ к счастью – это здоровый дух в здоровом теле.
• Вы должны стремиться прожить до восьмидесяти, девяноста или даже ста лет, продолжая и в столь почтенном возрасте со-хранять превосходное здоровье, и вам вполне по силам сделать это, если вы примете соответствующее решение.
• Проанализируйте свои нынешние привычки, влияющие на здоровье, и спросите себя, действительно ли тот образ жизни, которого вы придерживаетесь сегодня, позволит вам достигнуть восьмидесяти лет, сохранив при этом хорошую форму.
• Если ваша финансовая цель состоит в том, чтобы прийти к состоянию размером не меньше одного миллиона долларов, то в сфере здоровья вашей целью должно быть стремление прожить максимально долго и иметь возможность наслаждаться тем замечательным укладом жизни, который сулят ваши деньги.

Будьте решительным и ориентированным на действия

• Те, кто преуспевают, всегда решительны, и они пытаются совершить гораздо больше действий, чем другие люди. Согласно закону вероятности, если вы будете пробовать больше различных способов достижения успеха, то растут шансы, что в конечном счете вы в надлежащее время найдете для себя надлежащий путь.
• Неудачливые люди нерешительны. Они вроде бы знают, что должны сделать или же, напротив, перестать делать какие-то вещи, но у них не хватает характера либо силы воли для принятия твердых решений. В результате они дрейфуют по жизни и медленно плывут по течению, никогда не достигая счастья, самореализации или успеха.
• Спросите себя: какое единственное действие, если выполнить его немедленно, могло бы позитивно повлиять на достигаемые мною результаты? Независимо от того, каким будет ваш ответ на данный вопрос, немедленно предпримите это действие!

Никогда не позволяйте неудаче быть допустимым вариантом

• Когда вы действуете смело, к вам на помощь идут невидимые силы.
• Каждый акт мужества ведет к росту вашего мужества и готовности в будущем проявить еще больше храбрости. Всякий раз, когда вы, не имея гарантий успеха, предпринимаете действие по продвижению вперед, ваши страхи уменьшаются, а отвага и уверенность в себе возрастают. В конечном итоге вы достигаете такого состояния, где вас уже ничто не страшит.

Пройдите «тест на настойчивость»

• Заранее примите решение, что вы никогда не сдадитесь, — независимо от того, что может случиться.
• Вашим самым большим личным активом может оказаться готовность проявлять упорство дольше, чем окружающие.
• Настойчивость является истинной мерой вашей веры в себя и вашей способности преуспеть.
• Вы проходите тест на настойчивость всякий раз, когда сталкиваетесь с непредвиденной трудностью, разочарованием, задержкой, неудачей или житейским кризисом. Именно в такой ситуации вы демонстрируете самому себе и всем, кто вас окружает, из какого материала вы в действительности изготовлены.
• Единственный фактор, которым можете управлять вы сами, — это ваша собственная реакция на возникающие трудности и задержки. Реагируя на них позитивным и конструктивным образом, вы каждый раз не просто становитесь сильнее и лучше, но даже приобретаете больше способностей совладать с последующими проблемами или кризисами, когда придет их очередь. В конечном счете вы достигнете в жизни такой точки, где остановить вас станет абсолютно невозможно.

Ицках Адизес. Идеальный руководитель

Идеальных руководителей не существует. Вывод: MBA школы учат неправильно, лучше создавать взаимодополняющую команду управления, чем пытаться найти героя-руководителя.

Код PAEI - код идеального руководителя.
Paei - Производитель
pAei - Администратор
paEi - Предприниматель/генератор идей
paeI - Интегратор

Крайности:
P--- Герой-одиночка
-A-- Бюрократ
--E- Поджигатель
---I Горячий сторонник

Почему идеального руководителя не может быть?
Потому что использование стиля с одним кодом управления может быть прямо противоположно стилю другого кода. Т.е. в одном человеке собрать все коды (максимальной силы) практически нереально.

Факторы определяющие эффективность компании:
1. Люди
2. Процесс
3. Струкрура
4. Единые взгляды и ценности

Нужно правильно структурировать обязанности

Эффективное управление - когда оно соответствует задаче

С людьми у которых разные коды PAEI нужно вести себя по разному:

Как вести себя с P (Герой-одиночка/Производитель)
"Шеф, у нас кризис, время поджимает, поэтому у меня уже есть решение. Все, что мне нужно, - это ваше одобрение"

У него всгеда нет времени. Будьте максимально кратким.
Если ваша проблема - НЕ кризис, ей прийдется подождать.

Как вести себя с A (Бюрократ/Администратор)
"Здесь явное отступление от правил. Мы все согласовали, но, представьте себе, они не выполняют договор. Так не пойдет. Это неправильно."

Обязательно употребите слово "правильно".
А интересует не что, а как.
Составьте длинную пояснительную записку. Покажите что ваше решение не содержит риска и одобрено авторитетами.
Заранее попросите назначить встречу, скажите тему, укажите сколько вам нужно будет его времени. Также сбавьте темп!

Как вести себя с E (Поджигатель/Предприниматель)
"У нас появилась возможность делать свою работу лучше" или "У нас есть возможность кое-что изменить. Каково ваше мнение?"

Не говорите о проблемах. Используйте "я предлагаю...", "я тут подумал...", "мне кажется что...", "как вы считаете?"
Дайте Е возможность поставить на решении личное клеймо.

Вариант 2: изложите проблему и решение, но умышленно сделайте очевидную ошибку. Е сразу заметит и исправит, и почувствует причастность к решению.
Осторожно! Ошибка не должна быть слишком тупой, а то вас уволят :)

Если Е отвергает то что вы говорите - отступите.
Е не любит чтобы дурные новости бросали на него тень.

Как вести себя с I (Горячий сторонник/Интегратор)
"Шеф, у нас проблема, мы ее обсудили и пришли к единому мнению. Вот наше решение. Мы хотим получить ваше одобрение."

Наивысший приоритет I - "Достигнут ли консенсус?"
Прежде чем идти к I - подготовьтесь, поговорите со всеми, с кем I считается, выясните их мнение.


И, кстати, все это относится не только к руководителям, но и к обычным рабочим/служащим, они тоже чем-то управляют и при общении с ними тоже лучше учитывать их коды (иначе коммуникация будет не эффективной).


Менеджмент: команда вместо комитета.
Определитесь: Указания, Правила, Корпоративные принципы
Пересматривайте их регулярно!

Лидер - это менеджер у которого есть I код (плюс - минимум один другой, т.е. PaeI или pAeI или paEI )

Формальное бизнес-образование - лучше брать людей с готовыми навыками EI и обучать PA. (Потому как EI обучить формально невозможно)