Адизес. Управление жизненным циклом корпорации

«Вся жизнь — мучения, потом вы умираете». Более того, чем «живее» мы оказываемся, тем больше у нас проблем.

Возьмем для примера компанию по разработке программного обеспечения, которую я когда–то консультировал. Ее менеджеры жаловались мне на то, с каким количеством проблем им приходится сталкиваться. Однако годовой доход этой компании менее чем за два года вырос с нуля до $180 млн. «Чего же вы хотели? — спросил я их. — Когда у вас не будет проблем? Только когда не будет изменений. А когда это может произойти?» На этот вопрос они уже знали ответ: «Только когда нас не будет в живых».

Если изменение — это жизнь и у нас не будет проблем только на том свете, то замедление темпов изменений как один из способов сокращения числа возникающих проблем равнозначно стремлению к самоубийству.

Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям.

Каждый из нас «большой» ровно настолько, насколько большими являются проблемы, которые мы решаем и преодолеваем. «Маленькие» люди имеют дело с маленькими проблемами: их волнует марка покупаемого автомобиля и качество обоев на кухне у соседа. «Большие» люди решают проблемы, связанные с качеством образования для своих детей, загрязнением окружающей среды, которую они оставят после себя, и уровнем жизни своих сограждан. Иметь мало проблем — это не значит хорошо жить. Это значит умирать. Наличие все более масштабных проблем и их успешное решение означает дальнейшее укрепление наших сил и возможностей. Необходимо переключать свою энергию, затрачиваемую на решение малых проблем, на решение более масштабных задач.

Независимо от возраста системы причиной ее дезинтеграции является изменение, и чем быстрее идет изменение, тем быстрее идет дезинтеграция, которая проявляется в том, что мы называем проблемами.

Проблемы являются проявлением дезинтеграции, вызванной изменением.

Роль лидера заключается в том, чтобы руководить необходимыми изменениями, которые бы создавали новые проблемы, реинтегрировать организацию таким образом, чтобы она могла решать эти проблемы, и готовить ее к новым изменениям и решению новых проблем.

Если вы не берете на себя ответственность за разрушение системы так, как вы этого хотите, и за последующую ее интеграцию в соответствии с более совершенной схемой, то система разрушится сама по себе с гораздо более худшими последствиями. Поэтому бездействие не обеспечит вам спасения; оно предоставит возможность внешним силам разрушить вас

Нормальные и аномальные проблемы

Проблемы происходят всегда в процессе роста организации. Если организация тратит время и ресурсы на переход со старой неэффективной модели управления к новой более эффективной, эти трудности для нее нормальные.

Организация не может избежать нормальных проблем, поскольку она должна учиться и развивать свои способности. В этом отношении она подобна ребенку, который обязательно несколько раз упадет, прежде чем научится ходить. Организация обязана научиться распределят финансовые ресурсы, обеспечивать дисциплину, определять, как и когда ей следует принимать решения. Она должна накопить опыт работы, который понадобится ей на следующем этапе ее существования.

Наиболее очевидными примерами патологических проблем являются: неконтролируемый отток денежных средств, частые увольнения ключевых специалистов организации, нерешенность проблемы качества, быстрое сокращение рыночной доли, резкое ослабление возможностей компании привлекать финансовые ресурсы и т. п.

1. Ухаживание

Предшествует появлению организации. Организация существует как идея.

На этом этапе происходит формирование преданности руководителя к будущей организации. Руководитель продает организацию сам себе, заряжается энтузиазмом.

Ухаживание, не прошедшее проверку временем, является Увлечением. Если при появлении первых трудностей энтузиазм угасает, значит, это Увлечение.

2. Младенчество

Самое важное на первом этапе - продажи. Вместо этого основатель часто занимается продуктом. Продуктом заниматься нужно, но основной акцент - на сбыт.
Если ориентация на сбыт оказывается неэффективной в течение слишком долгого времени, то компания становится банкротом. У нее есть отличный продукт и рынок сбыта; она даже могла бы иметь необходимое финансирование, если бы наладила продажи.

Никакая организация не может оставаться в младенческом состоянии вечно. По большей части затраты времени и эмоций, необходимые для поддержания организации–младенца в жизнеспособном состоянии, намного превосходят мгновенную экономическую отдачу, которую она обеспечивает. Если состояние Младенчества затягивается, то гордость за владение такой компанией идет на убыль. Основатель/собственник теряет силы и в конечном итоге отказывается от своего бизнеса.

Во многих отношениях организации–младенцы подобны новорожденным детям. Чтобы они могли выжить, им требуются две вещи: регулярное питание и любовь (преданность) родителей. Лишенные адекватного питания и ухода, организации–младенцы часто начинают страдать от патологических проблем и в результате умирают.

Критерии:
- Компания на этапе Младенчества практически не имеет разработанной политики, системы, процедур или бюджета. Описание ее административных процедур легко может уместиться на обратной стороне старого конверта, находящегося в кармане пиджака основателя компании. Почти все члены организации–младенца, включая и ее президента, выполняют какую–то работу, обычно занимаясь разрешением тех или иных кризисных ситуаций. В компании проводится мало общих собраний персонала. Организация отличается высокой степенью централизации; по сути она является театром одного актера.
- Такие организации готовы давать чрезмерные обязательства, поскольку они ошибочно верят в свою способность их выполнения. Они устанавливают чрезвычайно плотный график работы и затем оказываются вынужденными переносить сроки поставок. Тем не менее они стараются реагировать на жалобы клиентов. Их работники всеми силами стремятся удовлетворять потребности клиентов, нередко работая по выходным и праздникам.
- В организациях–младенцах устанавливаются прочные межличностные отношения. Все называют друг друга по имени, и служебная иерархия проявляется крайне слабо. Нет никакой специальной системы приема новых сотрудников или оценки результатов работы. Специалист принимается на работу тогда, когда в нем возникает потребность или когда появляется кандидат, производящий благоприятное впечатление. Новички обычно сразу же включаются в работу, поскольку организации–младенцы довольно часто оттягивают до последнего момента прием новых сотрудников. При этом быстрое продвижение получают те, кто добивается результатов или знает, как повлиять на своего босса.

3. Давай-давай

Ранний расцвет

Организация на этапе Расцвета не подвержена воздействию изменчивых желаний одного человека. В своей деятельности она руководствуется заявлением о миссии, в котором излагаются причины ее существования. Работники организации верят в важность того, что они делают. Они знают, кто является заинтересованными лицами организации и каковы их потребности. Видение может отражать желание стать мировым лидером в производстве товаров определенного ассортимента и обслуживать конкретную отрасль, сохраняя при этом верность таким ценностям, как социальная ответственность бизнеса.

Сотрудники знают, что, почему и как

Организации в пору своего Расцвета имеют сходство с самоактуализированными людьми: они знают, кем они являются и кем не являются и что они хотят делать в будущем.

Они обладают чувством цели и чувством того, что они будут и чего не будут делать. У них имеются внутренние ограничения, помогающие не растрачивать энергию впустую, потому что эти люди даже не рассматривают альтернативы, не вписывающиеся в определенные границы. Они целеустремленны, энергичны и предсказуемы.

 Организациям нужны также структуры и процессы, которые освобождали бы лидеров от персонального принятия решений.

 Для достижения Расцвета организациям необходимо, чтобы решения перестали приниматься влиятельными основателями или узкими группами заинтересованных менеджеров. Организациям требуется официально регламентировать процессы управления: люди должны знать и понимать, где и как принимаются решения. Каждой организации, достигшей Расцвета, необходима «конституция», определяющая центры управления.

 Конституция должна начинаться с объяснения, почему существует данный документ. Затем она должна определять формы принятия решений, включая и условия допуска на каждый из них, их полномочия и требования к ним (единогласное одобрение, поддержка большинства, одобрение председателя и т. д.). Некоторые конституции даже предусматривают возможность подачи апелляции. И поскольку конституция всегда должна адаптироваться к новым условиям, в ней необходимо четко регламентировать процедуры внесения поправок.

 На этапе Ухаживания фокус нацелен на то, почему следует что–то делать, а на этапе Младенчества — на том, что нужно делать. На этапе «Давай–Давай» фокус направлен на то, что еще необходимо сделать, и, получая болезненный опыт, организация учится тому, чего не надо делать. В период Расцвета компании знают, что следует и чего не следует делать. Они знают, что (и что не) нужно делать, как (и как не) и почему (и почему не). Принимая решения, они находятся в спокойном душевном состоянии. Они не похожи на компании–младенцы. Они никогда не действуют по принципу: «Сначала стреляй, а потом спрашивай». Они не подвержены ежеминутным беспорядочным сменам курса, типичным для компаний на этапе «Давай–Давай». Они не страдают от паралича, обусловленного последствиями внутренней борьбы, происходящей на этапе Юности. И наконец, они не страдают от вечного бюрократического бессилия, характерного для стареющих компаний. Складывается впечатление, что у них бесконечно много времени для принятия любых решений. Они осуществляют свои операции по принципу: «Beheshket u be–bitha», что в буквальном переводе означает: спокойно и уверенно — как и учит Библия всех верующих.

 Основная трудность и главная проблема организации, достигшей этапа Расцвета, состоит в том, как ей удержаться в этом состоянии. Владимир Горовиц, один из самых известных в мире пианистов, однажды сказал: «Если я не сажусь за рояль один день, то последствия этого замечаю только я; если я не играю неделю, то последствия этого замечает моя жена; если же я не практикуюсь месяц, то это замечает весь зал».

 Поздний расцвет/спад

Дэн С. Кеннеди. Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат

Главный вопрос собственника бизнеса: "Сколько мы сегодня заработаем?"

Если можно заработать больше, наняв меньше сотрудников, именно это и нужно сделать.

Если еда протухла, ее выбрасывают. Если работник уже не нужен, он должен уйти.

Худшее число в бизнесе - один. Плохо, когда все в единственном экземпляре:
- лучше иметь двух сотрудников на полставки чем одного на полный рабочий день
- лучше иметь двух сотрудников, меняющихся друг с другом обязанностями (одну неделю эту работу делает один, потом - другой).

Нанимай медленно, увольняй быстро.

Ты никогда не станешь по-настоящему богатым, если все делаешь собственноручно.

Ты должен относиться к своему бизнесу, как к военной операции, навязывая работникам и дилерам военные стандарты ответственности и подотчетности, требуя результатов и не принимая никаких оправданий. За отговорки не платят, оправданиями не выполняют заказ. Извинения не делают и никогда не сделают покупателей и клиентов довольными. А если клиенты недовольны, бизнес долго не протянет.

Ты далеко не уедешь, если тебе нужны только исключительные люди. Таких мало, за такими не набегаешься.

Идея 1. Шкафчик для работника. Работник приходит и сдает все личные вещи, телефон.
Идея 2. Не все должны быть подключены к интернету.

Есть только один способ сделать так чтобы не воровали. Лекция о плюшках. Маленький Джонни сидит дома с мамой. Больше никого нет. Мама испекла дюжину шоколадных плюшек. И решила сходить к почтовому ящику у ворот забрать письма. Если она хочет, чтобы к ее возвращению плюшек не стало меньше, ей стоит позвать маленького Джонни в кухню и сказать: "Джонни, мы с тобой испекли 12 плюшек к папиному приходу. Не трогай их, пока меня не будет. Если ты съешь хотя бы одну, я тебя накажу. Дома никого нет, кроме нас с тобой. Ни папы, ни собаки. Только ты и я. Давай посчитаем плюшки: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12. Теперь я пойду за почтой. Как только вернусь, мы с тобой пересчитаем плюшки заново. Если их окажется меньше 12, тебе влетит.

Способ премирования: 100$ каждому, кто в течение месяца ни разу не опоздает.

Замеряйте все важные показатели и вывешивайте их на стену

Все люди, которым удается по-настоящему чего-то достигнуть, - нахальные, требовательные, нетерпеливые и нетерпимые, они легко выходят из себя, орут и швыряют предметы. У большинства из них просто нет времени на церемонии.

Если вы одержимы совершенством, то вы - первый враг своему бизнесу. От сделанного, пусть даже поспешно, даже плохо, почти всегда больше прибыли, чем от бесконечного делания, так и не получившего завершения. Каждый цент моего личного состояния и все успехи в бизнесе имеют бесконечно больше отношения к скорости, чем к безупречности.

В колледже учили все делать последовательно, а живые бизнесмены всегда все делают одновременно.

Грош цена любой идее пока она не воплощена. Сжать время от рождения идеи до действия, от начала до воплощения - вот что приносит прибыль.

Идеи имеют обыкновение со временем терять силу.

Когда спрашивают о лучшем учителе или наставнике, большинство вспоминает самого строгого.

Баловать служащих - значит убить компанию. Служащим не нужна отеческая забота: им нужен лидер, руководитель, который научит их всему, что знает сам, строго спросит и поможет лучше разобраться в бизнесе.

Послание к Гарсиа

Между Соединёнными Штатами и Испанией разразилась война, необходимо было быстро передать сообщение лидеру повстанцев. Гарсиа находился где-то в неприступных горах Кубы. Никто не знал, где. С ним нельзя было связаться ни по почте, ни по телеграфу. Президенту нужно было быстро заручиться его поддержкой.

Что делать?

И кто-то сказал президенту, что если кто и сможет найти Гарсиа, то это парень по имени Роуэн.

Президент послал за Роуэном и дал ему письмо, которое нужно было доставить Гарсиа. У меня нет особого желания рассказывать вам сейчас в подробностях, как парень по имени Роуэн взял письмо, положил его в мешочек из промасленной кожи, привязал у себя на груди, через четыре дня на рассвете подошёл на лодке к берегу Кубы и растворился в джунглях, а через три недели вышел с противоположной стороны острова, пройдя пешком через вражескую страну, доставив письмо Гарсиа. Я хочу подчеркнуть следующее: Мак-Кинли дал Роуэну письмо, чтобы тот доставил его Гарсиа.

Роуэн взял письмо и даже не спросил: «А где он?»

Клянусь всем святым, надо отлить фигуру этого человека в бронзе и поставить эти статуи во всех колледжах страны. Молодым людям нужно не сидеть за книгами, им нужно приобрести несгибаемую волю, которая сделает их достойными доверия, позволит им быстро действовать, концентрировать свою энергию и делать дело — «нести послание Гарсиа».

Сейчас генерал Гарсиа мёртв, но есть и другие Гарсиа.

Нет ни одного человека, который, пытаясь руководить предприятием, где требуется много рабочих рук, не приходил бы время от времени в смятение от тупости среднего человека, его неспособности и нежелания сосредоточиться на каком-либо деле и выполнить его.

Создаётся впечатление, что безалаберное выполнение обязанностей, тупое невнимание, небрежное безразличие, сделанная без души работа — это в порядке вещей. И ни один человек не добьётся успеха, пока не заставит другого человека при помощи кнута или пряника помогать себе, или пока не подкупит его, или пока не вымолит у Господа Бога, чтобы тот в великодушии своём сотворил чудо и ниспослал ему в помощники ангела.

Вы, читатель, можете проверить это. Вот вы сидите в своём офисе, и у вас в распоряжении шесть клерков. Вызовите любого из них и дайте ему задание: «Пожалуйста, посмотрите в энциклопедии информацию относительно жизни Корреджио и составьте для меня краткую справку».

Ответит ли клерк спокойно: «Хорошо, сэр», — и отправится выполнять задание?

Да никогда в жизни. Он поднимет на вас свой тусклый взгляд и задаст один или несколько из нижеперечисленных вопросов:

«А кто это?»
«В какой энциклопедии?»
«Где взять эту энциклопедию?»
«Меня что, наняли для этого?»
«Вы имеете в виду Бисмарка?»
«А почему бы не поручить это Чарли?»
«А он жив?»
«Это срочно?»
«Может, я принесу вам книгу, и вы сами посмотрите? »
«А зачем вам это нужно?»

Ставлю десять против одного, что после того, как вы ответите на все вопросы, объясните, как найти информацию и зачем она вам нужна, этот клерк пойдёт и возьмёт себе в помощь других клерков, чтобы попытаться «найти Гарсиа», а затем вернётся к вам и скажет, что такого человека нет.

Конечно же, я могу проиграть пари, но по теории вероятности этого не должно произойти.

И если вы умны, то не станете утруждать себя объяснением, что Корреджио следует искать на «Кор», а не на «Кар», мягко улыбнётесь и скажете: «Не стоит беспокоиться», — и сами пойдёте искать информацию в энциклопедии. Вот такая неспособность действовать самостоятельно, такая тупость и слабоволие, такое нежелание бодро браться за дело и выполнять его — всё это и отодвигает чистый социализм так далеко в будущее.

Если люди не желают действовать ради самих себя, что же они будут делать, когда речь пойдёт о благе для всех?

Выглядит так, будто нам нужен «первый помощник» с дубиной. А ужас перед тем, чтобы быть выброшенным на улицу однажды субботним вечером, удерживает на рабочем месте многих служащих. Поместите объявление о приёме на работу стенографиста, и девять из десяти пришедших претендентов не будут знать ни орфографии, ни пунктуации и будут считать, что это не является необходимым требованием.

Могут ли такие люди передать послание Гарсиа?

- Видите того бухгалтера? — спросил меня как-то управляющий на одной большой фабрике.
- Да, а что?
- Ну, он неплохой бухгалтер. Но если я посылаю его в город с поручением, то в одном случае он может выполнить поручение, а в другом может зайти по пути в четыре бара, так что к тому моменту, когда он попадёт на Мэйн-стрит, он забудет, зачем его посылали.

Можно ли доверить такому человеку передать послание Гарсиа?

Не так давно мы выслушивали сентиментальные слова сочувствия по поводу угнетённых рабочих, которые от зари до зари трудятся за гроши, и бездомных бродяг, ищущих честных работодателей, и вместе с этим в адрес власть предержащих очень часто произносились резкие слова.

Ничего не было сказано о работодателе, который стареет раньше времени, о его тщетных усилиях заставить нечёсаных лентяев делать работу с умом, о его долготерпении, когда он старается добиться чего-либо от своих работников, которые начинают валять дурака, стоит лишь ему повернуться к ним спиной.

В каждом магазине и на каждой фабрике постоянно идёт отсев. Работодатель непрерывно увольняет работников, которые продемонстрировали свою неспособность действовать в интересах дела, и набирает новых людей.

Не имеет значения, насколько хорошо идут дела, процесс отбора продолжается. Однако если времена тяжёлые и работу найти трудно, отбор производится более тщательно. Некомпетентные и недостойные уходят, и так будет всегда. Это естественный отбор. Личный интерес заставляет каждого работодателя сохранять у себя лучших — тех, кто способен «доставить послание Гарсиа».

Я знаю одного человека, обладавшего действительно блестящими качествами, однако совершенно неспособного самостоятельно справляться со своими делами и не имеющего никакой ценности для кого бы то ни было, потому, что у него всегда присутствовала безумная идея, что его работодатель намерен его угнетать или угнетает его. Он был неспособен отдавать приказы и не желал их получать. Если бы ему сказали доставить послание Гарсиа, его ответом, вероятнее всего, было бы: «Сами доставляйте!»

Сегодня этот человек ходит по улицам в поисках работы, ветер гуляет в дырах его рваного плаща. Никто из тех, кому он знаком, не осмелится взять его к себе на работу, поскольку он известный смутьян. Призывы к здравому смыслу на него не действуют, и единственное, что способно оставить на нём хоть какой-то след, — это носок кирзового сапога сорок пятого размера.

Конечно же, я знаю, что к настолько морально разложившемуся человеку можно относиться лишь с сожалением, как к калеке, однако, сожалея о нём, давайте уроним слезу также и по поводу тех, кто стремится осуществить большое дело, чьи рабочие часы не ограничиваются фразой «от звонка до звонка» и в чьих волосах пробивается седина из-за того, что они борются с безалаберностью, неряшливостью, безразличием, слабоумием, беспомощностью и бессердечной неблагодарностью, кто ради дела готов и голодать, и оставаться без крыши над головой.

Слишком мрачная картина? Возможно, да. Но, в наше время, когда мир настолько опустился, я бы хотел замолвить слово о тех, кто добивается успеха, — тех, кто вопреки всему направляет силы других людей, и кто, добившись успеха, относится к этому как к чему-то само собой разумеющемуся — не больше чем к жилью или к одежде. Я сам был и рабочим-подёнщиком, и работодателем, я знаю: есть вещи, которые можно сказать с обеих точек зрения. По сути, в нищете нет ничего превосходного; лохмотья не являются чем-то, что можно рекомендовать; и работодатели не являются ненасытными мародёрами и угнетателями — точно так же как и бедняки не являются добродетельными ангелами. Я восхищаюсь теми, кто выполняет свою работу, когда их «босс» не стоит над ними, а также когда их «босс» дома. Я восхищаюсь теми, кто, когда ему вручают письмо для Гарсиа, спокойно берёт его и, не задавая идиотских вопросов, не имея скрытого намерения выкинуть его в ближайшую канаву, делает только то, что требуется, — доставляет это письмо по назначению; теми, кого не станут увольнять «по сокращению штатов» и кто не станет устраивать забастовку, чтобы получить повышение зарплаты. Цивилизация — это долгий, беспокойный поиск подобных людей.

Всё, что такой человек ни попросит, он получит. Такие люди нужны — в каждом городе, в каждом селе, в каждом офисе, мастерской, магазине, фабрике. Миру нужны такие люди. Очень нужны. Люди, которые способны ДОСТАВИТЬ ПИСЬМО ГАРСИА.